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篇2：p公司采购交期作业指导书

采购交期作业指导书

第一章总则

第一条目的

为了确保所购物料的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本制度。

第二条适用范围

适用于本公司采购物料的交期作业指导。

第二章交期作业指导

第三条确保交期的重要性

交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是保障生产并达成合理生产成本目标。

第四条交期延迟的影响

交期延迟造成的不良影响有以下方面：

（1）导致制造部门断料，从而影响效率。

（2）由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。

（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

（4）由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。

（5）断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。

第五条交期提前太多的影响

交期提前太多也有不良的影响，主要有：

（1）导致库存成本增加。

（2）导致流动资金周转率下降。

（3）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。

第六条 交期延迟的原因

1.供应商责任：因供应商责任导致交期延误的状况。

（1）接单量超过供应商的产能。

（2）供应商技术、工艺能力不足。

（3）供应商对时间估计错误。

（4）供应商品质管理不当。

（5）供应商经营者的顾客服务理念不佳。

（6）供应商欠缺交期管理能力。

2.采购部责任：因采购部责任导致交期延误的状况。

（1）供应商选定错误。

（2）业务手续不完整或耽误。

（3）价格决定不合理或勉强。

（4）下单量超过供应商的产能。

（5）更换供应商所致。

（6）付款条件过于严苛或未能及时付款。

（7）其他因采购原因所致的情形。

3.其他部门责任：因采购以外部门导致交期延误的状况：

（1）请购前置时间不足。

（2）技术资料不齐备。

（3）设计变更或标准调整。

（4）订货数量太少。

（5）供应商品质辅导不足。

（6）点收、检验等工作延误。

4.沟通不良所致的原因：因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况。

（1） 未能掌握一方或双方的产能变化。

（2） 指示、联络不确实。

（3） 技术资料交接不充分。

（4） 品质标准沟通不一致。

（5） 单方面www.pmceo.com确定交期，缺少沟通。

（6） 首次合作出现偏差。

第七条确保交期要点

1.事前规划

（1）制订合理的购运时间。

（2）确定交货日期及数量。

（3）了解供应商生产设备利用率。

（4）请供应商提供生产进度计划及交货计划。

（5）准备替代来源。

2.事中执行

（1）提供必要的材料、模具、技术支援给供应商。

（2）了解供应商生产效率及进度状况。

（3）交期及数量变更的及时联络与通知。

（4）尽量避免规格变更。

（5）加强交货前的督促工作。

3.事后考核

（1）对供应商进行考核评鉴。依供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供。

（2）应商提高交期达成率。

（3）对交期延迟的原因进行分析并研拟对策，确保重复问题不再发生。

（4）检讨是否更换供应商。依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳供应商，或减少其订单。

（5）执行供应商的奖惩办法。必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当回馈。

篇3：物料采购作业流程

　　物料采购作业流程

　　1．0 目的

　　为规范和完善采购作业程序，确保物料的申购、采购得到合理、有效的管控，特制定本作业流程。

　　2．0范围

　　适合所有物料的采购、采购入库及不合格品退货的过程实施。

　　3．0职责

　　3．1总经理：负责《采购订单》与《物料请购单》的最终审核审批工作；

　　3．2制造总监：负责生产物料《采购订单》的审核工作；

　　3．3采购部：负责物料采购经办、进度跟催及与供方沟通和管理工作；

　　3．4计划部：负责《物料需求计划》的制作、下发，负责《采购订单》的制作、转发及物料进度的控制。

　　3．5仓库：负责物料数量的验收、按照指令将不良物料退给供方、对供方的交期、交量进行考核、统计工作。

　　3．6 工程技术部：所有物料的图纸资料及产品bom资料与材料定额的及时、准确的提供；对采购过程中新开发物料进行样板确认与评估。

　　3.7各职能部门负责《物料请购单》的申请

　　4．0 作业程序

　　4．1 生产物料由物控员以《物料需求计划》方式提出申购，经物控部经理审批；样板物料及工、量具、辅助用料等非生产物料由使用部门以《物料请购单》方式提出申购，经部门经理审批（如需采购物品单价在500元-2000元或《采购订单》总金额在5000元以下的，由经理审核后由中心总监审批。如需采购物品单价在2000元以上或《采购订单》总金额在5000元以上的，由心总监审批后由报总经理批准。）。所有经过审批的申购指令统一交到物控部，采购员负责签收、处理。

　　4．2 采购员对接到的《物料需求计划》（或《物料请购单》进行审核，并结合采购周期、最小订购量、在途量等资料，进行采购期、量分析，要求在2天内完成。若发现有无达成期、量需求时，采购员与供方进行沟通，如仍无法达成要求的。采购员于30分钟内反馈给物控员处理。如须更改《物料需求计划》的，在征得物控部经理同意后，方可更改《物料需求计划》（物控员须在更改处签字、确认）。若正常，则按《物料需求计划》的要求编制《采购订单》。

　　4．3 采购员根据《物料需求计划》、《供应商资料》等信息选择满足物料要求的供方，并于次日内编制完整、准确的《采购订单》（必要时，附上样板或技术文件资料等）交物控部经理审核、制造中心总监或总经理审批。

　　4．4 凡采购物品金额在100元以下的直接采购品、小量补采物料不需编制《采购订单》，直接以《物料请购单》或外购方式采购，但必须经物控部经理审批后方可进行采购。

　　4．5 《采购订单》审核、审批规定：

　　4．5．1 凡采购物品单项价值在500元以下或《采购订单》总金额在1000元以下的，由物控经理审核，即可实施采购，如需采购物品单价在500元-2000元或《采购订单》总金额在5000元以下的，由物控经理审核后由责任采购员报制造中心总监审批。如需采购物品单价在2000元以上或《采购订单》总金额在5000元以上的，由制造中心总监审批后由责任采购员报总经理批准。

　　4．5．2 审核、审批、批准时间规定：紧急《采购订单》于30分钟内完成，常规《采购订单》于1小时内完成。

　　4．6 物控经理、制造总监、总经理分别在规定时间内对《采购订单》进行审核、审批、批准。若发现有误，则通知责任采购员进行修改（必要时，按公司相关规定进行处理）；若无误，则返交采购员实施采购作业。

　　4．7 若审核、审批、批准通过，由相应采购员将《采购订单》下达供方，紧急《采购订单》于30分钟内完成，常规《采购订单》于2小时内完成并要求对方书面回签（紧急《采购订单》要求供方在半个工作日内回签，常规《采购订单》要求1个工作日内回签）。若《采购订单》审核、审批、批准不通过时，采购员在30分钟内回复请购部门负责人。

　　4．8 采购员将审核、审批、批准通过得《采购订单》相应联在供应商确认后2个工作小时内分发给仓库、财务，并保管好所有《物料需求计划》，《采购订单》及《物料请购单》，以备对帐时提供给财务人员审查。

　　4．9 责任采购员负责对下达给供方得《采购订单》进行回签跟催。

　　4．10 采购员将《采购订单》内容登录《采购管制表》，当天将供方确认后得《采购订单》在《采购管制表》予以标识、记录，按时与供方保持联系，要求供方按质、按量、如期交货。

　　4．11 物控部经理定期、不定期对采购员得跟催情况进行检查，并对异常情况按公司有关规定进行处理。

　　4．12 如因公司内部原因产生《采购订单》内容需作变更时，采购员确认须变更后2个工作小时内与供方协商变更事宜，并书面通知变更，尽量减少本公司损失。若因供方原因产生《采购订单》内容需作变更时，采购员于接到通知后30分钟内通知物控员，并报物控部经理处理，变更涉及到赔偿处理的按《供应商合作协议》执行。

　　4．13 采购员须要求供方按照我司要求填写规范、完整、准确的《送货单》，若未生产急料送货，采购员须于供方送货到厂前2小时通知仓库做好收货准备工作，若为供方晚上送货，采购员须于供方送货到厂的当天下午下班前通知仓库，以便仓库安排仓管员加班收货。

　　4．14 供方送货到厂后，由仓库仓管员按《进料作业流程》对来料进行数量点收、品管部进料品管员按《进料检验报告》采购联转交采购员。

　　4．15 采购员需对仓管员或品管员反馈在收料过程中出现的异常问题进行协调与处理，必要时，与供方沟通、处理。

　　4．16 检验合格，仓管员填写《材料/半成品进仓单》，按进仓规定办理进仓手续，判定不合格，则启动《进料不合格品处理作业流程》

　　4．17 仓库将《材料/半成品进仓单》于第二天上午9：00前交物控部，采购员签收《半成品进仓单》供方联，并将供方联传真货供方下次送货时或供方约定的转交日转交给供方做结算凭证。

　　4．18 采购员根据《检验报告》、《材料/半成品进仓单》，将采购结果列入《采购管制表》。若有异常，则及时反馈给物控员，并报物控部经理处理。

　　4．19 公司财务会计核实《材料/半成品进仓单》内容，在与供方对帐无误后，将采购金额列入应付款项。

　　4．20 若车间www.pmceo.com退料，品管员判定为来料不良时，采购员在接到品管员的《检验报告》后于规定时间内处理后续工作，具体依《退料作业流程》规定执行。

　　4．21 采购员及时跟进因物料拒收而退货处理的后续工作；及时跟进因车间退料、需再退供方以及短缺补采等处理工作；向供方反馈不良信息，并要求供方改善及确认退(换)货、补货交期。

　　5．0 处罚规定

　　5．1 对未按本流程规定时间内完成作业的，处罚责任人5元/次。

　　5．2 未办理有效手续进行采购的，处罚采购员50元/单，若因此而给公司造成经济损失的，按《赔偿管理制度》处理，确有特殊先采购后补单的，只限小额、少量物料，且当天必须完成补办手续，违者处罚20元/天，直至完成补办手续为止。

　　5．3 对不按照流程规定交上级审核、审批、批准的，处罚责任人20元/单。

　　5．4 《采购订单》未及时下达给相关部门的，处罚责任采购员5元/单。

　　5．5 《采购订单》下达给供方后，未要求供方回签的，处罚责任采购员5元/单。

　　5．6 采购员丢失《材料/半成品进仓单》的，按30元/单处罚。

　　5．7 采购员未按时联络退货的，按5元/单处罚责任采购员。

　　5．8 采购员未按要求当天完成《采购管制表》登录的，给予5元/单处罚。

　　5．9 财务对帐时审查《采购订单》或《物料请购单》而采购员不能提供的，处罚采购员5元/单，若该单采购造成呆滞料的，按《赔偿管理制度》处理。

　　5．10 凡接受供应商礼品、金钱，一经发现，一律开除，并对责任人进行赔偿追溯，严重者送交公安机关处理。

　　6．0 相关表格

　　6．1 《物料需求计划》

　　6．2 《物料请购单》

　　6．3 《采购订单》

　　6．4 《采购管制单》

　　6．5 《检验报告》

　　6．6 《材料/半成品进仓单》

篇4：公司采购作业指导书(十三)

　　公司采购作业指导书（十三）

　　一、目的：

　　通过对采购过程进行有效控制，确保产品的原（物）料、零件、包装材料的品质、价格、交期与数量能满足本公司的要求，以最低的库存保障生产的畅通。

　　二、采购的种类：

　　根据物料的用途，物料采购可分生产性物料采购（原/辅材料采购）与非生产性物料采购（办公用品、劳防用品、机物料消耗品、设备、量/器具、模具与样品等的采购）两种类别。

　　三、物料采购审批流程

　　1．生产性物料订购审批流程

　　采购员根据业务部门的《制造通知单》及《生产计划》、《生产bom表》、《技术bom表》制定《物料需求表》；送交仓库填写库存状况后结合最低订购量、安全库存量确定订购数量；由采购员依据《物料需求表》编制《物料订购单》予资材部经理批准采购。

　　《物料需求表》应包括制造单号、产品型号、制造数量、物料名称、型号/规格/颜色/材质、单位、单耗、需用量、库存量、订购量、需求时间、制造单位等资料。

　　2．非生产性物料请购审批流程

　　办公用品、劳防用品由使用部门编制《__月办公用品、劳防用品使用计划》，经部门经理、总经理审批，审批后交仓库汇总并清查库存，结合安全库存量填写《请购单》；机物料消耗品等由使用部门填写《请购单》经部门主管复核，总经理审批。审批后交资材部经理安排采购员编制《物料订购单》，经资材部经理审批后由采购员安排采购。

　　3．设备、量/器具、模具的审批流程：由直接指导或从事该项工作的人员填写《请购单》，经部门主管审核，总经理批准后交采购部制定采购计划采购。

　　4．样品试制物料的审批流程：如技术部生产样品需用某种物料，公司未有此物料或为新增物料时，由技术部人员填写《请购单》及图纸资料，经部门主管审核，总经理批准后交资材部经理，由资材部依元件规格资料要求寻找供应商采购。

　　四、询价、比价、议价、定价作业

　　1.本公司所有物料采购必须向经公司认可后的合格供应商购买，设备、器具以有信誉、有能力之生产厂商为询价对象。

　　2.比价、议价：采购人员在合格供应商中选择两家以上厂商进行询价，以利于比价作业进行，并从中挑选在品质、价格、交期与服务等方面符合公司要求的厂商；采购人员与厂商议后，将比价、议价结果报资材部经理。如客户指定要求或特定技术时，不受此限。

　　3.议价过程必须明确交货周期、日产能、是否有最低订购量要求及最低订购量、品质标准、价格条件、包装要求、货款支付周期等。

　　4.定价：资材部经理依据议价结果选择合适的供应商，签订《采购合同》及《物料定价表》经资材部经理审核、总经理批准后实施。

　　5.涉及技术性的图纸或公司提供的样品，资材部必须同外协厂签订技术保密协议，以保障公司利益。

　　五、《物料订购单》的开立、分发与变更

　　1．所有原（物）料的采购必须采用本公司的《物料订购单》，《物料订购单》一式四份，一份由采购存档，一份由财务结算，一份由仓库收货及进度跟踪，一份供应商存档。

　　2．采购人员在确认供方能够满足本次采购要求下填写《物料订购单》，并明确供应商名称、制造单号、产品型号、制造数量、物料名称、型号/规格/颜色/材质、单位、需用量、库存量、订购量、交货时间、品质要求等，若采购要求需附图纸、检验标准、包装要求、样本或其它文件,应在《物料订购单》上注明所附文件的识别方式。

　　3．已下达的《物料订购单》如遇客户订单变更需修改或取消，必须在供应商未正式生产前通知供应商，否则供应商有权不予接受修改内容。如供应商已投产需测算数量及金额，报业务部与客户协商处理。订单修改后须编制新的《物料需求表》及《物料订购单》并注明“修改”字样，或注明原单号作废字样，取消并收回已经分发的《物料需求表》、《物料采购单》（含部分修改或全部修改）；订单取消亦同。

　　六、采购物料的交期控制

　　1．采购人员在《物料订购单》发出后要与供应商联系确认交期与数量并回传确认函，急单采购要将约定交期回复需求部门，并建立《采购台帐》，在采购各个阶段以电话、传真形式联络供应商，跟催交期，如有异常不能按既定交期交货时，应以书面形式，注明"异常原因"及"预定交货日期"，呈资材部经理核示后转送需求部门，依需求部门意见拟订对策处理。

　　2．仓管人员应根据《物料订购单》提供原（物）料到位的数量与质量信息，提醒采购人员未按交期到货的信息，以利及时处理物料采购时出现的一系列异常。

　　七、验收及入库

　　1．采购物资到厂后，供应商将《送货单》交仓管员，由仓管员引导供方将物资存放在待检区。供应商《送货单》必须注明我公司《物料订购单》单号及订购数量、送货数量等信息。

　　2．由采购员和仓库管理员在一个工作日内依《物料订购单》对检验物资进行验证。验证内容包括：物料名称、型号/规格/颜色/材质、产品包装、标识、数量等，数量按抽样比例进行量测，遵照孰少孰准严则按比例进行扣除。验证合格后开具《送检入库单》在二小时内通知检验人员进行检验。检验合格后由仓管员依照定置管理进行归位摆放，并依《送检入库单》及时填写《存货吊卡》和登记《存货计数帐》；检验不合格需退货的填报《验退单》办理退货手续。

　　3．入库数量与订购数量必须相吻合，严格执行入库数量上浮比率标准，超出部分填写《验退单》通知采购人员予以退回供应商处理。如供应商确需寄存于我司仓库等待订单的，由仓管员在《厂商寄存物料登记簿》上登记。并将寄存物料按定置管理摆放，并做好标识；交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但不影响订单生产，有利降低库存积压的由仓库主管复核，经资材部经理同意，可免补交，短交如需补足时，仓管员应通知采购部门联络供应商处理。

　　4．由于品质不符合规定标准，但不影响顾客要求，或经过返修和挑选能达到规定标准的特采或降级物资，采购人员应与供应商联系退换或返修，如由我公司特采或降级处理

，采购和仓管人员应跟踪该批物资对我公司的费用影响，并通知供应商对该批物资进行折价或补偿处理。

　　5．《送检入库单》须依据《物料订购单》、《送货单》或《发票》载明供应商名称、订购单号、物料名称、型号/规格/颜色/材质、单位、订购数量、送检数量、入库数量、单价、金额、备注，《送检入库单》经仓管员、检验员、仓库主管签字后将结算联、财务联连同送货单、发票交采购人员。

　　6．采购人员对照《物料订购单》、《送检入库单》、《发票》、合同、定价表进行核对，核对无误后交采购经理复核并同时登记《采购台帐》核销采购订单，复核后转交财务办理入帐手续。

　　八、采购费用的报销

　　采购人员依据采购合同约定的付款周期到期办理《付款申请书》，经财务核对无误后交资材部经理、总经理审批，审批后交财务出纳付款，并在《采购台帐》中记录。确认出纳付款后在《采购台帐》中冲销应付款项。

　　十一、报表的填报

　　采购人员依据采购台帐每月底报送《采购月报表》及《应付帐款余额表》，报送相关部门人员（财务、总经办、资材部经理）。

　　十二．存档

　　采购人员应对《制造通知单》、《生产计划表》、《生产bom表》、《技术bom表》《物料需求表》、《物料订购单》、《请购单》、《送检入库单》、《验退单》、《采购合同》、《报价单》进行分类整理，按时间序时顺序装订成册存档一年。

篇5：地产公司战略采购作业指引

　　地产公司战略采购作业指引

　　1.目的

　　明确战略采购操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。

　　2.适用范围

　　公司统一确定和实施的战略采购材料、设备及工程、监理服务。

　　3.术语和定义

　　3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。

　　3.2定点战略采购：公司范围内的战略采购项目。

　　4.职责

　　4.1公司-造价部

　　4.1.1负责战略采购的组织实施；

　　4.1.2负责战略采购招投标过程中经济标评定及价格谈判。

　　4.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。

　　4.2公司-项目公司

　　4.2.1负责上报项目采购清单及需求时间，如需要可参与定点战略供方的评定标工作。

　　4.2.2负责合同履行。

　　4.3公司-招标委员会

　　4.3.1负责确定点战略采购项目及入围供方的确定批准。

　　4.3.2负责对造价部签署的定点战略采购协议及具体采购合同的审批。

　　4.3.3负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审批。

　　5.工作程序

　　5.1区域采购的区域战略协议

　　5.1.1确定区域采购签署战略协议后，造价部及时知会项目公司及相关部门；

　　5.1.2按照区域采购协议内容在协议范围内采购项目必须履行协议。

　　5.2定点采购战略协议

　　5.2.1定点战略采购的审批

　　5.3造价部可以根据公司整体采购需求向公司总部招标委员会提出《定点采购审批表》，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式；

　　5.4总部招标委员会批准后，造价部应将拟进行的战略采购项目上报获得批准后实施。

　　5.4.1定点战略采购的组织

　　a）造价部根据《工程供方选择流程》对供方进行筛选，确定拟邀请参与投标的供方，并报总部招标委员会进行审批后进行招标工作。

　　5.4.2定点采购战略协议的签署

　　5.4.2.1在获得总部招标委员会批准后，造价部负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格，并拟定《定点采购战略协议》；

　　5.4.2.2《定点采购战略协议》由造价部上报公司总部招标委员会及公司总裁审批后签署并实施。

　　5.4.3具体采购合同的签订

　　5.4.3.1项目公司造价部根据与战略供方签定的《战略协议》签订具体采购合同并上传总部备案。

　　5.5合同履约与评估

　　5.5.1项目公司负责合同履约；

　　5.5.2在合同履约结束后由总部招标委员会组织造价部、项目公司对战略供方进行履约评估；

　　5.6特殊情况处理

　　5.6.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，造价部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出《采购方式变更审批表》，审批权限为

　　a）不能满足要求的定点战略供方，由总部招标委员会审批；

　　b）不能满足要求的区域战略供方，先由总部招标委员会审批。

　　5.6.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：

　　a）批准的，按批准的采购方式重新采购；

　　b）不批准的，造价负责知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。

　　6.支持性文件

　　6.1《工程合同管理流程》

　　7.相关记录

　　7.1《采购方式变更审批表》

　　7.2《定点采购审批表》

文章